La gestion du changement


Original: http://www.aral.com.au/resources/change.html

 

Resource papers in action research

 

Il s’agit d’un fichier de ressources qui appuie le programme public »areol” régulier (de recherche-action et d’évaluation en ligne) offert deux fois par an à partir de la mi-Février et mi-Juillet. Pour plus de détails email Bob Dick Aujourd’hui, c’est l’histoire de demain

  • planification
  • Action suit la planification
  • Entrée, marchés et la préparation
  • Préarrangements planification du changement
  • Aujourd’hui, c’est l’histoire de demain

    À quelques exceptions près, changement intentionnel est le changement futur. Le présent est déjà déterminé par son passé. Comme les individus, les organisations et les collectivités, nous réalisons une grande partie de notre histoire avec nous. Cependant, ce que nous faisons aujourd’hui peut faire les changements à venir plus facile ou plus difficile à réaliser.

    Aujourd’hui est déterminée par son histoire. Aujourd’hui, c’est une partie de l’histoire de demain.

    Nous sommes emprisonnés dans le présent. Tout ce que nous avons, c’est «maintenant». Et il s’avère dans le passé alors même que nous vivons. Il s’agit du premier dilemme de l’agent de changement. Pour la plupart, nous pouvons changer seulement l’avenir. Nous avons un accès direct que pour le présent. Pour apporter des changements, nous avons besoin de moyens pour atteindre dans l’avenir.

    La planification est ce qui nous permet de le faire. Bien fait, les plans actuels deviennent des actions futures.

    les plans actuels -> les actions futures

    Grande partie du travail de l’agent de changement est d’aider les gens à planifier pour l’avenir.

    planification

    Planification elle-même a un certain nombre de pièces. Un plan est un moyen d’obtenir de la présente à l’avenir. Pour développer le plan que nous avons besoin d’une certaine connaissance du présent et de l’avenir souhaité.

    Ainsi, vous pouvez penser à un plan comme étant une “feuille de route” du présent au futur. Pour planifier un itinéraire adapté, vous devez savoir où vous êtes et où vous voulez être. Planifier le changement n’est pas différent.

    présente — Plan -> objectif

    Ici, nous rencontrons deuxième dilemme de l’agent de changement. L’avenir qui se passe n’est pas l’avenir que vous avez prévu pour. Entre le plan et l’action, l’avenir prend une tangente de son propre.

    Si votre planification est très spécifique, il ne sera probablement pas adapté l’avenir qui eventuates fait. Pourtant, si elle n’est pas spécifique, il peut ne pas être évident qui est de faire ce.

    Si elle est spécifique, il ne tient pas. Si ce n’est pas spécifique, il ne peut pas arriver.

    L’évasion de ce dilemme se trouve dans le développement de deux plans. Un plan précise qui fera quoi à aller de l’avant à partir de là où nous sommes et dans la direction que nous voulons aller. L’autre plan précise qui va faire ce qu’il faut vérifier que le premier plan fonctionne.

    présenter des plans d’action -> les actions futures
    plans de surveillance présents -> suivi avenir

    Les plans d’action constituent la spécificité et de détail. Les plans de surveillance fournissent la flexibilité.

    Les deux plans peuvent être plus précis dans les premiers stades que dans les étapes ultérieures. Nous avons donc aussi besoin d’autre dans le cadre de notre plan de surveillance chose: les détails de qui fera quoi à reconsidérer les objectifs ainsi que les plans.

    Notez, par ailleurs, que le plan de surveillance prévoit l’évaluation en cours lors de la mise en œuvre. Dans ce schéma, l’évaluation n’est pas quelque chose qui arrive à la fin quand il est généralement trop tard pour faire du bien. Il arrive tout le temps. Il est ce qui maintient les objectifs de décalage en vue, et révise au besoin.

    Les deux séries de plans sont mieux développés par les personnes qui doivent les mener à bien. Il ya donc une plus grande probabilité qu’ils seront effectivement faire. Pour cela, la recherche-action constitue un guide utile. Alternant entre l’action et la réflexion, il offre pour les acteurs à revoir leurs actions et leurs réalisations à chaque étape.

    Vous pouvez penser à un processus de planification, alors, comme ayant quatre composantes principales

    • l’établissement d’objectifs (sous la forme de la vision) pour définir l’avenir souhaité
    • analyse de la situation pour identifier les aspects de la présente qui doivent être pris en compte
    • planification de l’action, de préciser comment parvenir à l’avenir souhaité
    • suivi planification, de construire examen et la flexibilité et la replanification dans la planification.

    Ceci est l’ordre dans lequel il se fait habituellement. Cependant, il est également possible d’effectuer l’analyse de situation d’abord, puis le réglage de l’objectif.

    Vous pouvez faire de la consultation très efficace tout en demandant quatre questions répétées

    • qu’est-ce que vous voulez atteindre dans le long terme?
    • comment est-il différent aujourd’hui?
    • comment allez-vous y parvenir?
    • si vous essayez de le faire de cette façon, ce qui est susceptible de se tromper et comment allez-vous savoir?

    puis en encourageant les gens à adopter un cycle d’action et de réflexion qui mettent en œuvre les plans.

    En résumé partiel, on peut dire que le changement se produit lorsque dans l’avenir les gens se comporter de façon modifiés. Dans le présent, on se prépare pour ce en clarifiant l’avenir souhaité, analyser le présent, l’élaboration de plans pour assurer l’avenir et la construction de flexibilité et de réactivité adéquate dans les plans.

    Action suit la planification

    Il est souhaitable que l’action suit la planification. La planification est conçue comme un catalyseur pour l’action. Parce que les plans ne s’adapteront pas l’avenir, l’action peut s’attendre à développer une vie propre. La phase d’action peut donc être considéré comme ayant trois composantes:

    • découlant de l’établissement d’objectifs, une vision partagée pour assurer la direction générale de l’action
    • découlant de la planification de l’action, un accord sur qui doit faire quoi pour commencer à se déplacer vers la vision
    • découlant de la planification de la surveillance, et guidé par une méthodologie de recherche-action, un examen continu et l’ajustement des actions.

    En d’autres termes, la planification n’a pas besoin d’être précis au-delà des premières étapes. Plans efficaces sont celles qui sont spécifiques pour le présent, et sont guidés par une vision de loin et partagée. Entre ces deux extrêmes, il est trop imprévisible pour plus de clarté.

    Pourtant, ce n’est manifestement pas suffisant. Vous ne pouvez pas, à partir de zéro, impliquer les personnes dans l’établissement d’objectifs et l’analyse et la planification situation. Pourquoi devraient-ils suivre vos préceptes, surtout si vous sortir de votre rôle habituel avec eux? Ou surtout si vous êtes un étranger qui ne comprend pas leur situation?

    Quelque chose d’autre doit arriver en premier.

    Entrée, contrats et préparation

    J’ai dit plus tôt que la présente, déjà déterminé par son passé, est difficile à changer. Une exception importante à cette règle est votre propre comportement. Par acte de volonté, vous pouvez modifier votre propre comportement. Si vous changez votre comportement en interaction avec d’autres, vous modifiez ensuite la relation et les processus qui la caractérisent.

    Vous ne pouvez pas toujours prédire avec certitude quels effets cela aura. Vous pouvez affirmer avec confiance que si vous changez, il en sera de la relation.

    En fin de compte, comme agent de changement que vous dépendez est vous et votre capacité à gérer votre propre comportement. Avec cela, vous pouvez influencer les processus et les relations. Vous pouvez négocier un rôle constructif pour vous-même. Vous pouvez présenter et encourager l’ouverture et la réflexion critique que d’un programme de changement peut dépendre.

    Dans ce contexte, je pourrais mentionner que ma métaphore préférée pour un agent de changement est bouffon de la cour. Dans les tribunaux médiévaux, dire la vérité était un danger pour la santé – personnes ont été connus à perdre la tête, littéralement, pour dire des vérités même nous pourrions aujourd’hui trouver inoffensif.

    Le bouffon de la cour, cependant, avait un permis de dire la vérité. Si l’agent de changement peut négocier une licence similaire, ces choses qui doivent être dites peut être dit.

    La construction de relations qui se passe la plupart du temps avec une personne à la fois, ou peut-être un petit groupe de personnes. Additionner cette influence sur les individus et les groupes, cependant, et vous pouvez commencer à influencer une communauté ou une organisation.

    Une partie de ce concerne la participation. Dans la plupart des cas, vous aurez envie de faire participer les membres de la communauté ou de l’organisation, au moins à titre d’informateurs. Comment allez-vous faire cela? Mécanismes de participation sont un devoir début important pour l’agent de changement.

    Si ceux-ci sont au travail, le mode d’interaction dans les importe. Laisser les gens à eux-mêmes et ils seront généralement importer la culture locale en vigueur dans leurs groupes. Que la culture peut ou ne peut pas soutenir le changement. Par exemple, si la culture est enclins à prendre des risques que vous êtes peu probable de parvenir à beaucoup de changement.

    En bref, vous allez avoir à travailler avec des processus et des relations. Dans un sens, c’est tout ce que vous avez. Mais grâce à eux, vous pouvez à son tour influencer les mécanismes de participation et de la culture qui les imprègne.

    Pré-planification de la planification pour le changement

    Le changement peut être considéré comme un processus en trois étapes consistant en phases qui se chevauchent de pré-planification, la planification et le changement.

    Dans la phase de pré-planification, le consultant ou le chercheur ou agent de changement énonce pour construire et entretenir des relations constructives, saines et claires avec les membres du groupe de clients. Cela fait, l’agent du changement s’appuie alors sur cette base, en créant les conditions préalables pour le changement – des mécanismes appropriés, et de la culture appropriée.

    Le processus de planification se compose généralement de trois sous-processus. L’établissement d’objectifs et analyse de la situation sont fait en premier, généralement (mais pas toujours) dans cet ordre. Vient ensuite la planification de l’action, qui intègre son propre plan par lequel il sera examiné et critiqué.

    Enfin, après tout cela, la mise en œuvre en utilisant la recherche-action a lieu.

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    Ce document peut être cité comme suit:

    Dick, B. (1996) La gestion du changement [En ligne]. disponible à
    http://www.uq.net.au/action_research/arp/change.html